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Esperas un bono de fin de año? Mejor que no seas amigo de tu jefe.

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Créditos de las imagenes: cco.

Esperas un bono de fin de año? Mejor que no seas amigo de tu jefe. Estos son los resultados de un estudio publicado investigadores de Israel.

Un gerente debe otorgar una bonificación a uno de dos empleados que merecen el premio, pero uno de ellos es su amigo. El juez en una competencia secundaria tiene que decidir por cuál de los dos finalistas votará, uno de los cuales es un estudiante de su alma mater. Un entrenador debe decidir cuál de los dos jugadores entra como titular y cual espera en el banco, siendo uno de ellos pariente del entrenador. Es bien sabido que las personas muestran favoritismo hacia personas cercanas, como familiares, amigos o los miembros de un grupo de pertenencia.

Sin embargo, un estudio reciente publicado en la Revista de Psicología Social Experimental por el profesor Shoham Choshen-Hillel de la Universidad de Jerusalem, sugiere algo diferente. En situaciones públicas cuando “los jefes” se preocupan por parecer imparciales, a menudo actúan perjudicando a sus amigos.

En una serie de ocho estudios que utilizaron escenarios como el lugar de trabajo, los investigadores encontraron que cuando los gerentes tenían que decidir si un empleado merecía una bonificación, era menos probable que la otorgaran a un empleado merecedor que también era su amigo. Esto pasaba si se publicaban datos de la bonificación de forma pública. La razon, era el miedo a ser percibidos haciendo algo “incorrecto”. En cambio, a menudo otorgaban bonos a empleados menos meritorios pero no cercanos a ellos.

Este temor, incluso cuando un empleado-amigo merecía la bonificación basada en el mérito, hace que los jefes corrijan en exceso contra sus amigos.

“Los jefes tratan sistemáticamente a sus amigos de una manera peor de lo que tratarían a sus no amigos”, explicó Choshen-Hillel.

“Esta preocupación por el nepotismo, incluso cuando existe una justificación basada en el mérito, puede hacer que los jefes arrojen a amigos de alto rendimiento “debajo del autobús” en un esfuerzo por evitar cargos de favoritismo”.

Mejor que no seas amigo de tu jefe

Sin embargo, cuando se les aseguró a los jefes que los la información sobre los bonos seguirán siendo privados los resultados cambiaron. El estudio mostró que no tuvieron ningún problema en darles a sus merecedores amigos la recompensa.

En un experimento, los participantes que actuaban en el papel de “jefe” se enfrentaron a dos empleados: Mark y Dan. Ambos empleados tenían la misma descripción de trabajo y salario, y cada uno recibió un bono de USD 200. Al jefe se le dio la opción de otorgarle a un empleado un bono extra de 100 dólares.

Para tomar su decisión, se le pidió al jefe que confiara en los comentarios de otros miembros del personal. Mark recibió mejores críticas que Dan. Cuando a los participantes del estudio “jefes” se les dijo que Mark era su amigo y que darles el bono extra sería de conocimiento público, optaron por darle el merecido premio solo el 61% de las veces.

Sin embargo, cuando se les dijo a los participantes que la decisión de su bono se mantendría en secreto, optaron por otorgarle a su amigo Mark el bono extra el 89% de las veces.

Cuando se describió a Mark como un empleado común y no como un amigo, los participantes otorgaron a Mark el bono el 88% de las veces si su decisión se haría pública y el 87% cuando se mantuvo en privado.

En otro experimento, a los participantes se les dijo que sus amigos/empleados habían superado a otro empleado que estaba en busca de la bonificación. Pudieron otorgarle a sus empleados-amigos el bono basado en el mérito o lanzar una moneda y dejar que el azar decida quién debe obtener el bono.

En los casos en que la decisión de la bonificación se hizo pública, los participantes otorgaron a su merecedor amigo una bonificación solo el 27% de las veces y la mayoría de las veces tiraron la moneda.

Sin embargo, cuando se les dijo a los participantes que el trabajador merecedor era solo un empleado y no un amigo, les dieron el bono más del 60% de las veces.

Valores en conflicto.

La preocupación de los participantes del estudio se hizo presente sobre cómo verían sus decisiones de bonificación los demás en la oficina.

Choshen-Hillel y sus colegas realizaron un experimento en el que se informó a los participantes sobre opciones de bonificación del jefe (como se describió anteriormente) y sus decisiones posteriores. Calificaron a los jefes en una escala de 1 a 7, (1 = muy en desacuerdo y 7 = muy de acuerdo) en cuanto si el jefe había actuado de manera justa.

Dar el bono a un empleado neutral se consideró más justo (5.54) que dar el bono a un amigo (4.57). No otorgarle a nadie el bono adicional se consideraba más justo cuando el jefe consideraba dárselo a un amigo (5.13) que a un empleado neutral (4.11).

 
Choshen-Hillel y sus colegas señalan que no todos los gerentes “navegan en la dinámica entre imparcialidad y el favoritismo” al corregir en exceso de manera parcial contra un amigo.

En los experimentos, muchos participantes eligieron otorgar bonos basados únicamente en el mérito. Sin embargo, los hallazgos generales de los investigadores resaltan la delicada presión que enfrentan los jefes cuando se enfrentan a valores encontrados de justicia y amistad.

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